知は権力?!

人生の幅を広げるには、人と会うこと。旅をすること。本を読むこと。

カテゴリ: ビジネス

エンジニアもPMも重要なんですよね。

「熱狂させる製品を 生み出す プロダクトマネジメント」

その製品は、市場では完全に失敗した。確かに技術的には画期的だっ たし、専門家たちも価値を認めてくれたが、人々の購買意欲をそそるも のではなかった。開発チームは、当然その結果に落胆したが、すぐにいくつかの重要な 問題について、自らに問いかけ始めた。何を開発すべきかを決めるのは、 誰なのだろう? その判断は、どうやってするのだろう? 出来上がった ものが役に立つかどうかは、どうすればわかるのだろう?若かった私たちの開発チームは、極めて重要なことを学んだ。多くの 開発チームが、身をもって知らされてきたことだ。作るものに価値がな ければ、開発チームがどれほど優秀だろうと関係ないということである。

私は心に誓った。ユーザーや顧客の求める製品であるとわからないか ぎり、二度とあんなに必死になって仕事をしないと。

多くのエンタープライズ企業が、ゆっくりとした死のスパイ ラルに陥る。そうした企業は、数年あるいは数十年前に築いた価値とブ ランドにてこ入れしようとする。エンタープライズ企業の死が一夜にし て起こることはめったになく、何年も水面に浮いていられる。組織は、 間違いなく沈み続け、確実に終末期を迎える。

エンジニアの参加が遅すぎるだけではなく、アジャイル開発の原 理や主要な利点を取り入れるのも遅すぎる。こんなふうにアジャ イルを使っている開発チームは、アジャイル手法の実際の価値や 可能性の20%ぐらいしか享受していない。あなたが実際に目にす るのは市場投入の俊敏さであり、市場投入に関わる組織や文脈以外では決してアジャイルではない。

エンジニアはたいてい頭がよく、生まれつき疑り深い人が多 うまくごまかそうとしても簡単にはだまされない。何か知らない。可か知らないことがあればそれを素直に認め、見栄を張るのではなく、調べてみるとき、うがはるかにいい。

プログラミングの技能を身に付けるのは、エンジニアに仕事のやり方 を教えるためではなく、エンジニアとうまく関わり、エンジニアと協力する能力を大きく向上させるためである。またそれほど明白ではないが 同じくらいに重要なのは、その知識によって技術とともに実装上の可否 を見極める深い認識を得られることだ。

一番してはいけないことの1つは、能力のない人を選んで昇進させ、 リーダーの地位に就けることだ。

「確かにこの人物はあまり優秀じゃないが、周りとうまくやった。 いるし、ステークホルダーたちにも気に入られているみたいだな 彼を製品開発のリーダーにして、足りない部分をカバーする有能だ。 社員を雇おうと思う」。しかし、どうすればこの能力のない人間が有能 な開発チームの育成に貢献できるというのだろうか? そして、そのこ とは組織にどんなメッセージを伝えるだろうか?

テークホルダーに関してプロダクトマネジャーがよくしてしまう間 違いは、ソリューションをビルドしたあとで見せることである。その場 合、プロダクトマネジャーが制約をきちんと理解していなかったために 問題が起きることがある。ステークホルダーが腹を立てるだけではなく、 修正を強いられるためにエンジニアリングチームも不満を持つだろう。 だから、製品発見の過程で、プロダクトバックログに入れる前に、ソリ ューションを必ずステークホルダーに見せよう。これは製品発見の鍵の1つである。製品発見においては、ソリューシ ョンが(顧客にとって)価値があり、使いやすく、(エンジニアにとっ て)実現可能であることを確認するだけではなく、必ずステークホルダ ーがそのソリューションを支援してくれるようにしなければならない。

私がしばしば見かけるもう1つの間違いは、プロダクトマネジャーの 意見対ステークホルダーの意見という状況に行き着いてしまうことだ。 こうなるとたいてい、職階が上のステークホルダーが勝つ。

製品発見に早い時期からエンジニアを参加させない。エンジニアはアイディエーションを始めるときから製品発見に加わる必要が ある。もし、プロダクトマネジャーやデザイナーが調整できる早 い時期からエンジニアを製品発見のプロセスに加えたら、エンジニアは、たいてい、もっと迅速に実装できる別のアプローチを提 案するだろう。



INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント
関満徳
日本能率協会マネジメントセンター
2019-11-09



ランキング参加しています。応援クリックいただけますと、更新の励みになります。
にほんブログ村 本ブログ 書評・レビューへ
にほんブログ村


書評・レビュー ブログランキングへ
いつもあたたかなクリックをありがとうございます。

スティーブ・ジョブスさんが好きな人は読んだ方がいいと思います!

「世界一のアニメーション企業の 今まで語られなかったお金の話」

コンピューターの世界を何十年も牛耳ってきたIBMや、グラフィカルユーザーインターフ ェースを発明したゼロックスがみずからマイクロソフトやアップルにならなかったのはなぜなのか。 時代をさらにさかのぼるなら、鉄道会社が航空会社になっていてよかったのではないのか。いまの 仕事に関係が深いものとしては、ディズニーがピクサーになっていないのはなぜなのか。答えは、当然、そうして いてよかったはず、だ。では、なぜ、そうしなかったのだろうか。

理由はひとつしかない。文化だ。私はそう思う。 文化は目に見えないが、それなしにイノベーションは生まれない。新しいものを生みだす元は、 普通、状況や環境ではなく個人だと考える。そして、その人をヒーローとしてあがめ、そのストー リーを語る。だが、その実、イノベーションは集団の成果である。天才がいなければ生まれないか もしれないが、同様に、環境が整っていなければ生まれない。活気も大事だ。


スタートアップというところは、創業者と社員が戦利品を山分けすることを前提にまとまってい ると言える。ストックオプションがあるから、安定した職ではなく、リスクの高いベンチャーに飛 び込むという人が多いのだ。これはスタートアップ成功の分け前を手に入れる方法であり、シリコ ンバレーで広く流通している貨幣である。ストックオプションにより、シリコンバレーは現代版ゴ ールドラッシュの現場となっているのだ。



ランキング参加しています。応援クリックいただけますと、更新の励みになります。
にほんブログ村 本ブログ 書評・レビューへ
にほんブログ村


書評・レビュー ブログランキングへ
いつもあたたかなクリックをありがとうございます。

中身のないブランディングじゃだめですね。

「BRAND ブランド 元スターバックスコーヒージャパンCEO」 

セルフ・ブランディング」では人を惹きつけられない。

「みんな、私の着ているものを見て笑ったわ。 でもそれが私の成功の鍵。 みんなと同じ格好をしなかったからよ」
- ココ・シャネル

一流は「ブランド人」である

アメリカ人は「アメリカン・ドリーム」と言って、成功して金銭的に報われている人物 を評価する傾向がありますが、日本人は「無私」や「清貧」を好み、高い志を掲げている 人を尊敬する傾向があります。

「いばる男の人って、 要するにまだ一流でないってことなのよ」
オードリー・ヘップバーン

一流は「相手の幸せ」を探す

絶対にしてはいけないのは、言われた内容について反射的に文句をつけ、言い訳をする ことです。

一流の人は、相手の立場や肩書きに関係なく、誰に対しても同じように接します。むし ろびっくりするくらい腰が低く、こちらが恐縮してしまうことすらあります。

無関心にされることが、人を一番悲しい気持ちにさせます。私は「関心をもつこと」とは、まさしく「愛すること」ではないかと思うのです。関心 をもつということ、そして「関心をもっていますよ」という気持ちを態度で示すことは、 何よりもその人に対して愛情があることを表します。

この世を去るに当たり、やっぱりあのとき、あの会議で指摘しておくべきだったと後悔 するか、それとも、まあそこまで気にするほどのことではないような、細かい話と思える のか。
それを判断するため、一度頭の中で棺桶に入る。今のところ、これが私にとって有効な 判断の手段になっています。

新 聞やマスコミの記事は、かならずしも真実ではないことを、身をもって体感したのです。

メディアを通すと、自分の意図や真実は伝わらないことがある。これは、自分のブラ ド構築においては大問題です。政治家やタレント、スポーツ選手がブログなどを通じて ファンに対して直接情報発信に力を入れる理由がよくわかります。

人を喜ばせるために、あなたは存在している。






ランキング参加しています。応援クリックいただけますと、更新の励みになります。
にほんブログ村 本ブログ 書評・レビューへ
にほんブログ村


書評・レビュー ブログランキングへ
いつもあたたかなクリックをありがとうございます。


私もOKRミーティングやりますねー。

「日本企業がシリコンバレーの スピードを 身につける方法」

ピンチのときにプログラマーへの励ましとして生まれた"Fuck It Ship It"(知るもんか、出してしまえ)シリコンバレーでは、「完璧でないものをはやく市場に出し、 顧客の反応を見て、そのフィードバックに基づいて改善し、そしてまた市場に出して、フィードバックを得て改善する」というサ イクルを繰り返すのが成功への道だと考えられている。いってしまえば、「すぐに改善するから、現在のバージョンは完璧じゃな くてもよい」という考え方だ。

ルー ルを守った形で行動しようとすれば、許可を得る際に時間とエネ ルギーがかかってしまう。シリコンバレーでは、その労力は無駄 だとみなされる。こういった考え方のよい例が、Uberと Airbnbだ。両社とも既 得権益者によるルールだらけの市場を一変しようとしてきた。もし「許可を得る」ということを優先していたなら、これらの会社 はここまで進化できなかっただろう。

"Move Fast and Break Things"(規則は破られるため にある)は、この感覚を反映したものである。これは、スピード を出すために、既存のものを壊すことが必要となる場合もあるこ とを示している

面白い仕事をしたい。お金を稼ぎたい。しかし、シリコンバレー の人々にとっては、それだけでは不十分なのだ。世界に影響を与 えることをする。何かのインパクトを与える。普通のことだけで は物足りない。現状に満足できないことは、シリコンバレー企業 に共通した性質だといえる。

OKRの特徴は、3カ月毎に作成と振り返りを行い、名人 標と会社及び事業部の目標とが必ずリンクするように作成する、 とだ。しかも、各人のOKRは社員全員にオープンになっ ため、お互いの協力も可能になる。OKRの進捗度合いのな。 頻繁に行うことができ、フィードバックの機会も多くれOKRは、Intelが始め、その後Googleに導入され、今では、 コンバレー全体で広く採用されているリーダーシップ・シューである。


OKRは、ある意味 60%ほどの達成度合いでも チャレンジしたことを評価する。それは、元々の目標が達成でき るかどうかわからないからである。Googleでは、70%達成でき たら合格であり、逆に全部の"Objectives"が 100%達成できたら、 目標を低くしていた、つまりそれは"ambitious"ではなかったと いうことになる。3か月間で面談をするのが2、3回という会社もあれば、 極端な会社では毎週行ったり、連絡や報告、相談などの打ち合わ その代わりにこれを使いながら10分から 20 分話したりと、様々 な形で行われている。


「あいつは そうにしている」、「遊んでいる」と人にばかり目を向けるのでは なく、仕事が本当に流れているか、決めたことを皆が本当にでき ているか重視するのがシリコンバレー式マネジメントである。


ここではマネジャーが決断するのではなく、我々一版エンジニアが技術に関しての決断を下している。だからここでは働き甲斐がある。

"Snippets"と呼ばれている。このシステ ムにより、社員は毎週メールを受信することになっている。その 内容は「今週は何をやったか」と「来週は何をするつもりか」と いう2つの質問が入っている。返信は皆が見えるところに集めら れ、次の日にそれを皆にメールで配信する。このシステムによっ て「誰も読まない週報」の問題は解決され、報告のためだけに会 議をセッティングする必要性がなくなった。とこのシステムのおかげで、Googleは非常にはやい成長を遂げ つつ、フラットな組織とスタートアップ的な雰囲気を保つことが できた。仕事への障害を最小限に抑えながら、他の人が何をやっ ているかを皆が見られるようにすることでGoogleはこれを達成 したのだ。

日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法
スティーブ マギー
クロスメディア・パブリッシング(インプレス)
2017-07-18




ランキング参加しています。応援クリックいただけますと、更新の励みになります。
にほんブログ村 本ブログ 書評・レビューへ
にほんブログ村


書評・レビュー ブログランキングへ
いつもあたたかなクリックをありがとうございます。



米国で働いているので、日本企業との差がよくわかります!

「V字回復の経営」

これが米国なら、経営者の行動はきわめて単純かつ短絡的である。彼らは社内の抵抗を 強権で排除する。トップの方針に逆らったり行動を怠ったりする者に対する経営者の我慢 の時間軸は、日本では想像もできないくらい短い。反抗的な部下には「明日から来なくて いい」と伝えればいい。だから、上司の方針に納得しない社員は、そう言われる前にどん どん会社を辞めていく。米国人は、切れ味のよい経営とはそんなものだと思っている。

やたらと出席者の多い大会議。ダメ会社症候群の典型。出席者を減らすと「自分は聞いていない」「関係ない」と拗ねる者が出てくる。リーダーシップの弱 い組織の特徴だ。

実際私の経験では、どんなに元気を失った企業でも、何人かの「気骨の 人村」が必ず隠れているものである。なぜなら米国人は金銭ずくだから、会社 が冴えないとなれば逃げ足が速いからだ。

中小企業やベンチャー企業であればすでに社長になっているかもしれない若い優秀な人 材が、大企業で情熱をぶつける対象を見いだせず、夜になって不満をもて余す。 それは個人にとっても、会社にとっても、国家にとっても、不幸なことだった。 会社の外では一流上場企業の社員の顔をしているが、社内に戻れば「この会社はどうに もならない」と自嘲気味に傷を舐め合う。

が多くの日本企業の社員は、老成してしまって昔ほど働かない。目標が見えない こともあって、頑張る気にもならない。上が燃えないから、下も燃えない。戦略的なもの の考え方が米国のビジネスマンより劣っている。 経営リテラシー(戦略、マーケティング、 組織変革など経営コンセプトに関する読み書き能力)が低い。したがって経営者的人材が少ない。

社内に米国のMBAと同じ給与レベルの上級ミドルがゴロゴロしているのに、その人たちの事業意欲や責任感は薄い。若手社員は上位者のだらしなさに怒るが、同じ穴の狢だからいつの間にか同じ色に染まっている。とりわけ必死に働くべき不振企業の社員は どノンビリしている。そのくせ狭い社内で政治性を発揮することだけは得意だ。 

日本企業の強みは 社員の平均点の高さだ。社員をクビにすることで利益性を上げるのではなく、「その会社 に今いる人々」が強いリーダーの下で戦略ストーリーを共有し、心を一つに合わせて通 れば、日本企業はとてつもない強みを発揮する余地を残している。

沈滞企業の社員は外部競争に鈍感なばかりか、内部競争の悔しさや痛みを感じる機会が少ない。

米国のような金まみれのインセンティブ方式が、会社の長期の繁栄にとって有効 だという証拠はない。しかしそれにしても日本企業では、リスクをとった者への報 酬が不当に低いことが多すぎる。組織全体を救うために生きるか死ぬかの勝負をさ せたくせに、改革メンバーを一回料亭に招いて「ご苦労さん」で終わりにしたり、 事前に期待させるようなことをほのめかしながら、ことが終わってしまったらまた ぞろ年功による平等論が出てきて、人事的にも金銭的にも報われなかったという話 を聞いたりすると、当事者でなくとも胸くそが悪くなる。

海外であれば即刻クビになるような行動が、長期雇用の保証された日本企業では優しく
許されているのであった。
そうした経営は、世間に通用しない甘い人材が生み出されるという形で、そのツケが社 員個人に回るのである。

ここまで事業をおかしくした経営陣への失望が高じて、上が何を言っても信じないとい うひねくれ精神に支配されていた。
それほど不満ならさっさと会社を辞めて他に行けば、優秀なのだから面白い人生もあったろう。しかしその決心もつかず、ズルズルと狭隘な組織に閉じこめられているうちに、批判精神だけが発達して不平居士になっているのである。不振が長く続いた沈滞企業で、しばしばお目にかかるタイプである。それも、気骨のあ る社員ほどこうなることが多い。

上司から「なんでもいいから言いなさい」と言われて、あとで痛い目に遭った人 は多い。だから皆は懐疑心を抱いていた。

「狭い世間」の中で、来る日も来る日も一緒に働いているうちに、似 たような価値観で固まっていく.はずれた行動や発言をすると、叱られたり、はずされ たり、飛ばされたり......そうやって固め上げられた価値観は簡単なことでは崩れません。 症状の「狭い世間」の社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。

今や日本人が勤勉だというのはウソである。働き者の米国人はたくさんいる。とりわけ役員やエリート層は日本人のほうが働かない。 日本の管理職の給料は世界一なんです。米国のMBAと同じか、それ以上の給与をとっ ている管理職が日本企業の中にゴロゴロいるわけです.それほどの自覚もなく私を含めてそういう人たちは、本来なら経営をリードするエリートのはずですよ。 しかしわれわれは、米国のMBAたちと同じように目を輝かせ、若い連中を巻き込んで 戦いの先頭に立っているでしょうか。

ダメ会社ほど開発テーマが多すぎる。全部やり切れるはずもないのに上層部があれもこれもとテーマを増やすので、どれもはかばかしく進まない状態になる。 

会社が乾坤一擲の改革に入るときに、一気に過去の膿を出し きり、会計原則や稅務の許す限り、落とせる改革費用をすべて落とし切り、社内のマイン ドを過去の経営のくびきからできるだけ解放しておくことは、改革の王道なのである。



ランキング参加しています。応援クリックいただけますと、更新の励みになります。
にほんブログ村 本ブログ 書評・レビューへ
にほんブログ村


書評・レビュー ブログランキングへ
いつもあたたかなクリックをありがとうございます。


↑このページのトップヘ